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會說故事的轉譯造橋者－從史景遷反思博物館研究人員的角色
「如何提升公立博物館的競爭力-以博物館的變革為例」（五）
史前館電子報第97期　2006.12.15　
   

 

「如何提升公立博物館的競爭力
　─以博物館的變革為例」 （五）　　
　文／張家銘

連結「如何提升公立博物館的競爭力以博物館的變革為例」（四）

陸、結論

一、政府改造與公立博物館的變革息息相關

　　皮爾及彼特斯在其合著「治理－政治與國家」一書中強調隨著預算的刪減和許多公共服務的終止，人們重新思考政府被期望做什麼，以及他們應該如何做，其中他提出三項治理理念很值得參考（謝宗學等，2002:）－1.強調結果和輸入項的控制；2.國家與社會互賴關係的需求，即國家已經變得愈來愈依賴社會中的其他行動者；3.政府表現出市場、個人主義、自由企業精神，更讓政府相信自己有能力呼應1980及1990年代的「時代精神」（zeiiteist）。

　　 上述三項治理理念及新的路徑思維架構政府及公部門的新形象，不僅給予國家部份新的且更反映出時代的形象。同時也提供某種程度的支持和正當性讓政府能夠刪減公共支出，誠如史塔克G.Stoker（G.Stoker，1998:39）所說的「治理」概念，讓政府「尊節支出」的作為合理化。博物館界自海生館努力尋求「博物館適應社會」方式後，每個博物館在面對政府改造及組織變革的趨勢下，只有清楚自己未來方向的博物館，才能在政府再造洪流中，創造博物館人的夢想，就如同日本博館的目標一樣，成為大眾最想親近的博物館。

二、「組織變革」讓博物館的專業及國際接軌的競爭力有實現可能

　　江韶瑩於其所主持的「日本公立博物館法人化機制研究」期中報告中說明，為國家博物館的永續經營，維持博物館營運的穩定及政策（事業設立目的）的一致，有效執行保存、維護歷史文化資產，以觀眾利益為營運導向，創設基金、推動民營化，讓博物館享有更大的自主權及自主運用經費，營運得以更主動、積極、活絡，則博物館「法人化」也是必然與必要的途徑（江韶瑩，2002:2-3）。

　　李盈盈以中正文化中心組織變革的過程，以前述改變「人與工作」、「組織與其顧客」、及「組織與外在環境」等三點特質分析可以發現「行政法人」制度應該是能將組織帶向高績效結果的變革措施，如人事晉用限制的鬆綁，可使文化教育機構引進更多專業優秀的人才來為組織效力，活化組織與外界的交流，靈活的組織管理制度，能藉由工作的再設計與流程改造等方式，促使員工的潛能與特質得以發揮，進而提供更切合民眾需求的滿意服務；彈性的財務制度能使員工的工作與績效連結，獲得實質的獎勵，進而提昇對組織的承諾。

三、「管理變革」提供博物館營運發展的新契機

　　海生館在人才培育方面，以彈性提供資源、獎勵等對人才長期培育策略，讓博物館人能抬頭挺胸，並相信美夢成真是可能。方力行勉勵博物館人是領導思潮、啟迪新知的社會菁英，如何經由組織調整，制度沿革，而讓這些任務與使命的發揚與時俱新，透過「目標掌握」到「人才長期培育」策略，不只是有機會讓博物館人美夢成真，更也是我們看待「法人化」、「公辦民營」或任何創新建議的基本態度吧！另外故宮透過數位化的策略，主動接近民眾，以專業及財務自主等管理變革，來開創博物館的營運發展的契機值得大家借鏡。

　　政大公共行政系施能傑教授在研討會中強調：政府組織轉變為行政法人，組織運作成功的最關鍵要素和指導精神是「管理變革」，而不是法律變革或機關變革，因此如何協助行政法人組織具備經營管理的能力是變革成功的重要因素，因為僅是將組織從「行政機關」變為「行政法人」是無法達成變革的管理效率目標，因此首要之舉，就必須讓本來習慣於「行政機關」處事文化的人，認同而且勵行「公司文化」（施能傑，2003:4）。這就是以「管理變革」來提升博物館優勢的競爭力。

四、「績效管理」提供博物館營競爭力的有效聯結

　　公部門是否可完全比照企業經營模式轉化為所謂「企業性政府」，乃存在許多的歧見，不過「績效導向」制度的建立關係著行政革新成功與否的關鍵，似乎是學界普遍的共識。史前館臧振華率領館內同仁爭取行政院服務品質獎的殊榮，在過程中向來訪的每個評審說明：「得獎不是史前館的最終的目標，重要的是過程中我們可以學習與反思」，透過相關評鑑的機制，認清評鑑是手段不是目的，是可以讓博物館領導者率領館員邁向卓越的工具，相信是大家所樂見的。

　　黃貞燕認為博物館評鑑的必要性及具體方法雖有相關案例的詳盡敘述，但可以想像堅持評鑑不可行者或持反感或抗拒力場者還是很多，因此如要引進評鑑機制就必須先得消除對評鑑之反感與抗拒，從意識改革著手（黃貞燕等譯，2003:437）：

1.增加評鑑方法的公信力：有必要累積評鑑相關資訊及見識，透過理論之充實、手法之精緻化以增加評鑑之公信力。
2.評鑑是手段不是目的：應釐清評鑑是一種參考指標，是一種為了對居民提供優質服務的政策判斷工具。
3.建立回應政策決定之機制：評鑑應不止於評鑑結束，要如何將評鑑結果回應到施政才是重點所在－以業務內容的再檢討、與其他業務之整合或終止、新業務提案、部門改組（scrap and build）等等彈性回地加以回應。

　　廖輝英館長以「日本現代美術館」所提行政評鑑一章中，針對行政體系及效能做見解分析，重點對博物館的評鑑制度建立，期待館員對本身業務改進及有創意的做法，改善舊有的營運情況，及思考博物館對社會的責任，她認為：「這些觀點可以了解評鑑對館本身行政效能執行的加強外，對博物館的現實社會連結與民眾滿意度關注和服務態度」，這些點說明與美國博物館協會主張「多重步驟、不同觀點」的評鑑制度是相同的（廖輝英，2004:209）。未來社教機構的評鑑除了參酌國外博物館的評鑑經驗外，透過制度的設計及相關的配套措施，來說明博物館評鑑中，博物館界「共識」的建立也扮演評鑑成敗的關鍵議題。

五、以「新博物館學」開創博物館永續經營之道

　　1978年美國博物館界已經提倡把博物館當企業來經營，也直言博物館館長的角色，應是身兼「學者」、「企業家」和「教育家」，認為博物館重新定位後，博物館的知識與典藏品，才有可能在普羅大眾的生活裡扎根，博物館的命脈才能長長久久（何采蓁等，2005）。反觀國內對BOT方式運用在文化建設上，一般認為文化建設負有滿足民眾精神生活需要，提升生活品質的任務，因此不能僅靠單一有效率的管理就能達成；而且經營文化性建設如能獲利，必走上文化娛樂化和以商業養文化，文化績效未顯，商業利益先得。也因此國內公立博物館仍要重新思考定位的問題。

　　因此博物館必須走出傳統的角色，以跨學科新的方法來吸引民眾到博物館來，以日本行政法人國立博物館的中程目標設定上為例，文部科學大臣更加上一段前言，希望國立博物館的行政服務是「以成為一個國民喜歡親近的博物館為目標」（蔡世蓉，2002：40-42）。博物館行政法人推動雖是政府再造的一環，但只要是博物館永不能忘她主要客戶就是民眾，因此無論是多卓越研究、多曠世奇珍、多成功展覽、有多人氣活動，這都是以為國民、國家文化的服務為目的。

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（本文作者為史前館 公共服務組研究助理）

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