「如何提升公立博物館的競爭力─以博物館的變革為例」（三）
　 文 / 張家銘

如何達到這個美夢成真的遠景呢？（方力行，2003:59-61）：

1. 法人化提供邁向成功的轉機
   法人化不應視為政府的政策，而是博物館加強自主性的手段，適應社會變化所需要的法源基礎，因此不是所有博物館及文教機構都適合法人化，但是法人化是對有責任心、前瞻性、企圖心，願意往前走的博物館人，提供的最好應變工具（或選擇）之一；
2. 對自己館務目標的掌握
   他指出海生館從來沒有，日後也不打算「公辦民營」，公部門將主導博物館的方向與任務，如同行政法人化後這部分更由公部門及專業人士共同主導，因而民間企業只是我們合作、委辦，甚或虛心學習的對象；
3. 對人才長遠培育的策略
   他認為OT、BOT、法人化造成人才不穩定，是對自己機構的名聲缺乏信心，但是要建立名聲之前的工作要求和評鑑，必須要堅持下去，直到有成；
4. 海生館法人化的私房菜
   （1）知識的價值化：建立創投、技術服務、建教合作等制度與管道，為館方及社會創造財富；
   （2）與工作等值回報：創立績效分工，評鑑、智慧財產權、人才培育等，使員工在財務上有展望；
   （3）多元的發展：分店、商品化、網路效益、品牌效益等，這是讓員工的多元興趣與專長結合的方式，但千萬別忘了博物館的本份工作；
   （4）與官僚體系越遠與社會脈動越近，我們不怕走入社會，因為那是博物館真正存在的目的，怕的反而是墨守成規的體制，既限制了我們的手，又凍結了我們的心。　　

1. 博物館的財政問題是法人化的重要議題
   
   杜正勝認為公立博物館行政法人化是有百利無一害的，然而何以大多數的博物館館長卻抱持保留的態度，甚至有人也趕時髦地反彈？杜正勝認為每個博物館有其特殊背景、條件及情境，不能一概而論，他覺得大家所擔心的財政問題，也是不贊同的主要原因。故宮每年參觀人次超過200萬人，但仔細分析，以2001年為例故宮與大英博物館（參觀約481萬人次）及羅浮宮（參觀約509萬人次）相比實力差懸殊，雖然此因素可能是是台北國際觀光（客）與倫敦及巴黎相差太遠，但如果以歲入、歲出比例來說，故宮接受政府補助約佔76%（2001）、82%（2002）與大英博物館77%來相比較，故宮獨立自主程度並不差。
   杜正勝以上述相關數據來說明行政法人化雖然原則性地通用，但經費補助額度應該個館分別設定，有些館的資源比較充足，依賴國家補助的額度便可減少，相對的，有些館的收入有一定的限度，就非大大依賴國家補助不可，因此應視各個博物館情況而異，有的甚至不適合，或者沒有條件成為行政法人，換言之，博物館要有某種程度上的自立能力才可能自主，未來公立博物館從故宮博物院到公立社教機構營運的行政法人化，如何提昇競爭力及尋求永續經營之道，可以從自立做起（杜正勝，2003:84-93）。
   
2. 故宮獨立自主之道：以數位化主動策略來接近群眾
   
   杜正勝認為：「我們不能靜態的開門等人家來，我們要自己走出去」，故宮正在轉變，開始數位化，面對政府補助博物館預算每年以10%的幅度在做刪減，杜正勝認為影像授權是唯一可以增加營收的路。故宮從四年前便著手進行數位典藏計畫，而商機就蘊藏其中。以法國羅浮宮為例，門票收入佔整年收入的40%，而影像授權則佔31%；而故宮去年的收入門票佔六成，影像授權佔17%，後者的比率在前年只有個位數（鄭呈皇，2003:124-126）。
   故宮做為全國四百間博物館的龍頭，其數位化之主動策略具有指標性意義，尤其將文化與商業做結合，與其將文物只關在故宮裡，不如藉由數位化影像授權推廣給大眾市場，讓更多人認識故宮的做法，是未來許多博物館可以借鏡的經驗，並藉數位化轉型的過程，逐漸找出擺脫仰賴政府預算補助的生存方式，以尋求適合生存經營之道。
   

三、小結

　　國內公立博物館由海生館起頭帶動公辦民營的趨勢潮流，後續也有國立台灣史前文化博物館（簡稱史前館）的公辦民營招商及國立科學教育館（簡稱科教館）由「試辦公法人」再轉為公辦民營的模式，都顯現出公部門所轄之公立博物館體制與營運「轉型」的大轉變，其實這種情形，普遍存在於世界各國，特別是博物館事業發達、博物館林立的歐陸國家及亞洲的日本，都在面臨整體國家的財政壓力、考慮博物館自主權後，嘗試調整公立博物館的體制與營運問題而有新治理制度轉型的研議及產生。

　　博物館的隸屬與經營體制並無固定的模式，國內一股「公辦民營」與「行政法人化」的呼聲中，到底什麼才是博物館營運的「萬靈丹」呢？其實施的時機、對象的屬性、形成條件的限制和標的是什麼？博物館的特殊屬性（非營利、社教、保存文化資產的目的事業）等皆是影響博物館未來營運的重要關鍵!從上述國立海洋生物博物館及國立故宮博物院的經驗，我們對於強調「掌握目標」、「強調人才培育」、「自主專業」等管理變革應用於公立博物館可行性寄予高度的期待。

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