對於政府部門而言，「變革」（change）與其說是一種特例，不如說是一種慣例，只要有一個不完美的政府，人們就會持續不斷地尋求理想的治理型態。國內目前所推動政府業務委託民間參與經營後，政府持續推動公立文教機構與學術單位（含國立大學）行政法人化，此項轉變深受政府再造與組織變革的影響，其所引進公部門與私部門兩者融合的新關係也將為公立博物館帶來衝擊及深遠的影響。

國內公立博物館由國立海洋生物博物館起頭帶動公辦民營的趨勢潮流，後續也有國立臺灣史前文化博物館的公辦民營招商及國立科學教育館由「試辦公法人」再轉為公辦民營的模式，都顯現出公部門所轄之公立博物館體制與營運管理等「治理」關係的大轉變。其實這種情形，普遍存在於世界各國，特別是博物館事業發達、博物館林立的歐陸國家及亞洲的日本，都在面臨整體國家的財政壓力、考慮博物館自主權後，嘗試調整公立博物館的體制與營運問題而有新治理制度的研議及產生。

博物館的隸屬與經營體制並無固定的模式，國內一股「公辦民營」呼聲中，民營化到底是不是萬靈丹呢？其實施的時機、對象的屬性、形成條件的限制和標的是什麼？博物館的特殊屬性（非營利、社教、文化資產保存的目的事業）是否可以吸引民間投資的意願？江韶瑩於其所主持的「日本公立博物館法人化機制研究」期中報告中說明，為國家博物館的永續經營，維持博物館營運的穩定及政策（事業設立目的）的一致，有效執行保存、維護歷史文化資產，以觀眾利益為營運導向，創設基金、推動民營化，讓博物館享有更大的自主權及自主運用經費，營運得以更主動、積極、活絡，則博物館「法人化」也是必然與必要的途徑。

台灣大學黃錦堂教授認為，日本獨立行政法人係將原公營造物仍然維持公部門之機關，而非民營化，但此同時引入績效管理的制度，在財務、組織暨人事管理上鬆綁，改為目標導向，此外並強化透明性之監督。這種改革一方面給予較大的營運彈性，並使自負責任（例如職員的待遇與業績相連結），此外將部會首長之監督改為由事先的目標設定與期間的績效評估，以及經由資料公開而由公眾一併協助參與監督，而改善向來監督不足的缺點。

面對博物館營運轉變的關鍵，如何再建構博物館百年基業，更是要透過博物館界共識的擬聚。日本法人化經驗雖僅有一年餘，但能透過四年的宣導、溝通、協調及相關配套的「耐心」準備，個人覺得這是很值得我們學習借鏡之處。