史前館臧館長率本館各組室代表領取服務品質整體獎

壹、概說

　　現代管理者需要新的管理工具來完成工作，就內部而言，全面品質管理協助其領導，使組織成員具有調適快速變遷環境所需的靈活性；組織內部成員藉由參與決策的過程，使組織充滿變革所需的創意，因而能針對環境的需求，隨時調整組織的作為。有時候外部環境的快速變遷，超過組織反應的能力，則管理者可藉由流程再造及標竿管理等外部導向的工具，來幫助組織獲得執行變革任務所需的能力。

　　做為公部門的國立台灣史前文化博物館，透過服務品質管理的提升，從流程再造、全民服務品質的管理（ISO9001的推動）、與標竿學習（遠景目標）的積極作為與措施，與今年度在行政院所屬一千多過公務機關中，歷經部會及行政院幾個階段的評選，終於能脫穎而出，獲得第七屆行政院服務品質-整體服務獎的榮耀，得獎不是最終目的，而是在過程中可以自我省視、自我提升、精益求精，讓為民服務品質透過品質管理的落實持續下去。本文擬由服務品質管理（Quality Management System-Requirement）概念及運用的經驗，來探討服務品質管理概念可實施及運用的策略。

貳、公部門服務品質與顧客導向的觀念

1. 公部門運作方式與顧客導向關係
　　1945年國外學者Appleby 於探討政府特性時，就曾提出對此一問題的看法：「政府行政不同於一般的行政工作，在某種程度上不僅具有公共的特質，而且必須服膺於公眾的監督與需求」。因此今日行政機關必須主動配合環境內外各類因素的變動，換言之行政機關及其人員有必要重新調整其與環境間的互動關係，此即「顧客導向」觀念的建立。
2. 顧客導向對機構效能提升的影響
　　面對內外環境的變動與需求，行政機構在傳統上注重於控制、一致性及以法規為中心的運作方式，均必須有所變革，此時對於機構內職場人員來說，其對變革的可能回應方式有二個方向（Peters,頁111）：

參、服務品質的基礎─流程再造

一、流程再造的義涵與具體做法

　　根據Hammer&Champy對再造流程所下的定義：「根本地重新思考及徹底重新設計企業流程，以達成用現代標準所衡量的績效目標（如成本、品質、服務及速度）的顯著改善」。在此定義中有四個關鍵字－基本的（我們必須完成的工作為何？）、劇烈的（不顧現存的結構與流程）、顯著的（必須要有非常不同於以往的作為）及流程（把組織視為轉換輸入為產出，並能創造顧客價值的活動之集合體）。此外他還有以下重要概念與具體做法（Hammer&Champy，1994）：

※流程再造的具體作法
（一）一般流程再造的實施步驟：1.下令改變2.組合流程再造的夢幻團隊3.了解現行的流程及顧客的期望4.發明新工作流程5.建構新的流程6.推銷新的流程。
（二）公部門流程再造的步驟：1.勾劃現有的工作流程2.根據最後的結果找出最佳的流程3.摘星計畫（揭櫫明顯的目標以吸引每個人注意力）4.一切從「歸零」開始（以顧客驅動為動力並以成果為基礎）。

二、史前館流程再造的運用

　　 史前館由開館試營運面對觀眾服務趨勢所做的滿意度調查，以92年及93 年度為例，大多獲得八成以上的滿意度，在問卷評量內容中透露出一像很特殊的 訊息，那就是最令觀眾印象深刻是本館高優質硬體（如比美五星級飯店的廁所）、 有特色展演（如水舞跳泉、南島樂舞秀等），但對於博物館具代表性展示廳參 觀反應卻不近館方所預期，經實地觀察發現，原來遊客一下車的動線，從停車場 洗手間使用到南島樂舞表演的中庭廣場，甚至最後歡迎水舞跳泉的戶外景觀花 園，動線上是可以直接跳過展廳的參觀，反而讓博物館研究、典藏、展示及教育 的核心－展廳的展示被忽略了。

　　我們借用流程再造的義涵－基本、劇烈、顯著、及流程的概念來重新思考及 重新設計史前館提供遊客服務的動線，在必須完成硬體更動（將展廳的閘門移至 大廳）及人員的重新配置（大廳閘門引導服務人力的調配）條件下，我們經由動 線的重新設計與調整及人員的導引告知，讓遊客不再只是觀看南島樂舞秀後，即 跳過展示廳而離去，讓每個遊客體驗史前館是文化遺產的保存與宣揚的知識殿 堂。

　　流程再造通常是一種高成本、高風險的策略。因為流程再造雖然不等於組織 再造，但其結果難免會造成組織結構的重整，這樣的代價通常很大，改造涉及到 人員的精簡及工作的重新分配時，革新的阻力更大，常使得流程再造的努力功虧 一簣。因此成功地推動流程再造，有賴於其他管理工具的配合，它必須是策略規 劃中的產物：有遠景的規劃及標竿的指引，才能事竟其功。

肆、服務品質的全面進化--全面品質管理

　　 流程再造提供公部門管理者，重新思考如何完成工作的方法及流程，全面品 質管理則使得新的工作方法和流程，精益求精。其基本概念可歸納為三項原則（Cohen & Brand，1993）：1.與原料供應商（經費補助者）合作，以確定工作流 程中所使用的原料或設備符合需求；2.讓員工持續地對工作流程進行分析，以改善流程的功能或差異；3.與顧客密切的溝通，以確認其需求及他們對品質的要求。透過持續探詢顧客的需求，及對品質的界定，來奠定全面品質管理的基礎。

一、全面品質管理的途徑

　　大多數倡導全面品質管理者，採用品管大師戴明博士（W.Edwands Deming）的原則，應用在一般組織；另外也有學者提倡不同的途徑（Cohn & Eimicke，1995），以適用公共部門。一般組織通常引進外界顧問，執行全面品質管理工作。我們稱此途徑為顧問驅動途徑。但因為外界顧問通常不了解公部門組織的特性與文化，以致往往設計出來的計畫無法推動，柯漢（Steven Cohen）認為公部門需採用以方案為導向（Project-oriented）的全面品質管理（Cohen，1988）。

　　 以顧問為主的傳統途徑，組織為推動全面品質管理活動，必須聘請一外部顧 問或團隊，並有來自高層決策者的高度承諾推動，但此在公部門中，傳統的官僚體系通常凌駕品質管理的組織，使得傳統途徑全面品質管理所產生的獨立架構，無法見容於原組織的例行運作之中，除非組織中的成員，完全接受全面品質管理（TQM）運動，並融入日常的操作之中，否則TQM將無法透過外部顧問的引進而獲得預期的成效。簡言之，TQM的成功，有賴於其是否能調適組織的文化，而不是要求組織的文化來遷就TQM（吳瓊恩等，2000:93）。

　　 成功的方案導向途徑所具特質中，包括「專注於生產或提供服務」的管理者 或員工，都必須了解生產貨品或提供服務的流程，以便進行持續的改善；另外特別強調「員工參與」，管理者唯有洞悉工作的流程，並從員工口中獲知有關工作流程的相關資訊及改善意見，才能有效地提升工作的品質；最後是任何改變或品質提升的最高理想，那就是「化變革於無形，使得TQM成為組織例行工作作業的部分」，換言之，組織成員從事任何工作時，都以養成不斷改善，與顧客溝通的習性，通常有如此的結果，可能要花很長的時間（Swiss，1992）。

二、史前館全面品質管理的運用與省思

　　全面品質管理透過對品質及服務的持續改善讓標準作業程序的快速更新，尤其更亟須經由員工參與來增加員工參與決策的機會，並安排經常性的教育訓練，來營造個人職場工作的不斷學習、成長機會來提升員工的士氣，由此連帶影響並能提高顧客滿意度，讓TQM為公部門帶來生存發展的轉機。

　　 史前館目前推動中的ISO9001服務品質的認證作業，除了以現行部門服務程序和組織結構為基礎外，我們經由大廳實際的現地觀察，發現到訪遊客或民眾於入口大廳購票及諮詢服務現況，有再改善及調整的空間，館方特別於館務會報中提出改善的討論，並於94年10月1日起在大廳推出「大廳服務員」的試辦方案，運用五星級飯店於大廳設置第一線服務經理（lobby manager）的經驗，提供到訪遊客更優質的主動資詢及引導的服務。

　　 此項服務品質的改善構想，雖是經由專注於服務品流程中提供更優質的主動服務，但一開始確造成人力的排擠效應及每日班表輪值的複雜度，讓員工參與的美意打了折扣，但館方管理階層於適當場合的說明與溝通，讓第一線人員的「職務輪調」與「在職訓練」的制度獲得啟動契機，不只對現職人員工作內容分派的重新規劃來達到適才適任的考量，並讓工作豐富化的構想得以落實。

　　因此推動全面品質管理的最大挑戰，來自於實施TQM時，員工對於TQM的改變，所抱持的抗拒，特別是政府的運作因受制於繁雜的法規及標準作業程序，尤其是館內人力運用缺少彈性而變得更難改變，因此這種抗拒力量在公部門的實施時，要能掌握TQM帶來更高的工作品質及提升員工素質的契機，來帶動公部門對服務品質提供的改善關鍵。

伍、服務品質的理想學習－標竿管理

一、標竿的定義

　　 「尋求達成卓越表現所需要的最佳經營方法、創新概念及高效率操作程序的一套系統的過程」，雖然每個人的創意有限，但是透過電子科技通訊的互通有無，一個新作法及想法，很快地，其他人就會模仿，應用在適合他的需求和環境，甚至發展成為更有效率的工具。這便是標竿的新意。

　　現代組織的經營環境錯綜複雜，快速變遷；顧客越來越複雜，需求越多越多，新概念及服務也越來越方便取得及模仿，成功的標竿管理者體認到環境改變的趨勢：提醒組織內部成員有關產業、環境、經營範疇等影響經營的諸多改變：避免組織因抗拒改變而故意忽視革新的重要性。

　　標竿管理的概念，很快地被公共管理者所接受，因為他提供了在同業之間競爭的一種工具。由於師法其他公部門的做法，使仿效者更容易地可以自我評估及學習改善的方法，較之模仿私人企業的做法，較容易成功。簡言之，標竿管理即是尋求並採用一個最好的工作方法，不論這個方法是來自組織內部、其他組織、本地或同一產業或同一國家。

　　標竿管理與績效管理並不是同一件事，績效評量為組織重要程序、產品、或產出的表現，提供衡量的工具，這些評量工具可進一步提供組織對內或對外比較的基礎或基線，基線的建立，提供標竿管理的基礎。

二、史前館對標竿管理的運用與省思

　　標竿管理的程序在各種組織中的應用，並不因為是公部門或私部門而有太大的差異，不管選擇哪一個模式，切記下列幾個原則（吳瓊恩等，2000:108）：

　　 史前館在每年度參與行政院所訂定的為民服務考評中，最近的成效從92年為教育部乙等、93年度或教育部頒發「最佳進步獎」、在94年度或教育務推薦參加行政院的評比，並在94年度榮獲行政院為民服務品質－整體獎的殊榮。在短短的三年內由乙等到最高殊榮獎，其中的關鍵就是「標竿管理」的運用。

　　簡單明瞭且容易使用，是標竿管理成為非常有吸引力的改革工具之主因，史前館為了改善自己為民服的工作成效，我們以公部門間為民服務成效最好的，來作為學習與觀摩的榜樣，並透過每次相關評比委員蒞臨指導時，所提出的具體建議做為改善的依據，因此標竿管理讓我們更專注於工作的課責，使預算的分配及改變有了依據，使組織不在自滿於現狀，而能不斷的突破。

　　我們回顧史前館獲獎的努力過程，我們認為：「得獎並不是最終目的，但得獎卻是一項「肯定」，也是在一種服務品質改善的「過程」，在過程中，我們得以「自我審視」、「展望未來」，這項宣示就是我們最具體「標竿管理」的名言。實際上標竿管理的結果，我們發現並深切的感受到：由於長期沉浸在追求卓越的氣氛當中，組織文化及行為有了脫胎換骨的徹底改變，此不但有助於團隊工作的型塑，並讓史前館對顧客的需求、事情的優先順序及對績效改善的承諾等，處於持續不斷的狀態，因此讓ISO服務品質的推動更具意義。

　　標竿管理的成效並非是肯定的，很多時後我們發現所比較的標竿，無論我們如何努力，都無法達成，或是並不符合我們的需求。例如可能使館方陷於評量的數字遊戲，是否只是為了參加評比而刻意尋求績效，反而忽視了真正需要的績效表現；另外由於很多因素會影響博物館實際營運的面向，不同博物館的比較就很困難，尤其未了超越競爭對手，或是為了討好民眾，似乎已成為風尚時，標竿管理的運用則是有賴的是正確的規劃、設定目標、以及持續不斷的評估和承諾。才能得到表裡如一的真正肯定。

陸、 結論

一、公部門於政府再造的潮流應有更積極的作為

　　公務機關提供所提供的公共服務過去一直常被批評：太官僚、一點多沒有顧客導向的觀念，因此公共管理借用企業管理及服務品質管理的慨念，及許多管理的工具，用來發展並解決許多公共服務問題的方案，透過新近的的管理工具如流程再造、全面品質管理、標竿管理等，其實這兩類的工具是相互重疊，可以並行並相輔相成的。

二、公共管理借用企管服務品質管理慨念仍要持續溝通與推動

　　近年來，我們看見許多政府公務部門致力於推動ISO的認證工作，其投入了極大的人力、物力及時間成本，有獲得了一些的改變，權衡這些成本與效益的差距，進行客觀的績效評估是有必要的，然而我們仍可以感受到政府公務部門的人員對ISO存在錯誤的觀念，以為只要通過ISO認證就一勞永逸，事實上只是服務品質保證的開始。因此ISO的效益會因組織的特性而有所不同，政府公部門若要推動ISO認證工作，應該先考慮組織業務性質是否適合ISO的品質管制系統，同時衡量組織所擁有的人力、時間及資源，並慎選輔導顧問公司，才能事竟其功。

三、企業文化是推動服務品質管理的後續動力

　　國內外的相關評估研究發現，取得ISO的品質認證並不困難，但認證之後對於服務品質的堅持與公共管理程序的標準化作業，恐怕才是最關鍵的步驟，也是民眾最在乎的（蔡文信，2001），21世紀的政府強調的不只是效率與效能，還強調以顧客的滿意為最大的努力目標，而行政機關導入ISO的主要目的，乃是建立以顧客導向的政府，而惟有透過內部顧客的努力，方能使外部顧客的滿意獲得提升。前述聯強國際公司所強調的自我學習及自我管理機制，以及該公司所崇尚滾石不生苔的組織哲學，是推動服務品質標準化的重要關鍵。

參考書目

（本文作者為史前館公共服務組組長）

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