博物館是個以從事蒐集、維護、研究、教育及休閒為目的之非營利教育文化機構。這樣以社會福利為導向的機構，在本質上與以追求最高利潤為導向的企業組織截然不同。在組織目標不同下，要如何將博物館「企業化」呢？

　　所謂「企業化」並不等於「商業化」，不是要博物館捨棄其宗旨，汲汲營營追求財務上的數字，以獲取最高利潤。而是希望博物館能學習企業的經營管理模式，運用管理技巧有效的整合組織內部資源，建立良好的協商機制，改善工作績效，達成預定的目標。讓博物館有更大的營運空間，且更具有創造力及競爭力。

　　管理是一種藝術，也是一種科學，會隨著時代的潮流而調整改變。管理的目的則是「為顧客創造價值」，價值的形式不一且種類也不同，它可能是產品的價格，也可能是產品的品質，亦可能是無形的產品售後服務等。價值愈是無形，顧客對於價值的界定就愈是主觀。價值會隨著不同環境背景的人，在不同的時間及空間的需求，而有所變化，正所謂「人各有好尚，蘭茞蓀蕙之芳，眾人所好，而海畔有逐臭之夫」。

　　杜拉克(Drucker)在「管理的實踐」中提到：顧客買的不是產品，而是對特定需求的滿足感（李田樹譯　2001:87）。我們常犯的錯誤，套用企業界的說法就是擁有「製造心態」（manufacturing mindset），也就是太專注於自己所生產製造出的產品，而忽略了顧客需要什麼、他們願意支付多少金額去購買。博物館的功能所重視的是文物的收集、保存、研究及觀眾的教育學習，而觀眾的參觀動機則來自於個人的需求、期待及經驗，這些都是個人主觀的意識。博物館的參觀群眾就是博物館的顧客，博物館應該先思考我們的觀眾是誰， 我們的觀眾在哪裡。然後再試著從觀眾的角度，由外而內進行思考，觀眾希望能從博物館獲得什麼，了解觀眾所重視的價值，並創造出滿足其需要的價值。博物館是個知識生產者，觀眾所重視的價值可能與生產者所考量的價值有所不同。觀眾的需求是多樣性的，博物館可藉由各項特展，區分觀眾群，提供不同的服務來滿足多種的需求。

　　博物館要創造顧客，就必須訂定以觀眾為導向的「行銷策略」，科特勒(Kolter)曾指出：無論營利與否，博物館都應該學習營利事業創造顧客的滿意度，以做為一種交易的手法。在此交易過程中，博物館人應有四個提問：（1）如何延長觀眾的參觀時間？（2）如何使初次來館或不常來館的觀眾能夠經常來館，甚至願意加入成為博物館的會員？（3）在淡季時如何吸引觀眾來館？（4）如何吸引不常利用博物館的族群？（張譽騰　2002:95）博物館必須找出自己與眾不同的獨特之處，才能勝過其他的競爭者。

　　不同博物館設立的宗旨與使命不同，如何讓其宗旨與使命具體化也是博物館管理重要的課題之一。要凝聚員工的向心力，朝同一目標共同努力，目標不是抽象的，它必須是可以行動且能被實踐的。因此，必須把每個組室特定的任務轉化成績效評量標準，有了績效評量的標準後，行動目標也會變得更明確，每個員工也會知道各項任務工作的優先順序。

　　有句管理的至理名言：「有評量，就有管理。沒有評量，就沒有績效。」雖然績效包含著許多層面因素，也需要取得各層面間的相互平衡（李田樹等譯　2003:239），但沒有任何一個評量方法能完全涵蓋所有的層面，並創造出組織所需要的績效，有些方法甚至會造成組織的衝突。不過，沒有評量方法就無法進行管理，惟有藉助績效評量方法來進行組織運作的路線，期間則必須隨時調整速度及方向，並修正評量標準，讓全體員工都能對工作有滿足的成就感及自豪感，共同努力朝著相同的目標。

參考書目

李田樹 譯﹙杜拉克原著﹚
2001　杜拉克精選－管理篇 台北市：天下文化出版。

李田樹 等譯﹙瓊安‧瑪格瑞塔原著﹚
2003　管理是什麼 台北市：天下文化出版。

張譽騰　
2002　博物館做為一種企業：利基的分析，2002年博物館公辦民營政策之理論與實務研討會論文集。 台東：國立臺灣史前文化博物館。

﹙本文作者為史前館公共服務組研究助理﹚

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